深度解读！仓储会员店运营逻辑 “二选一”事件背后动因

  中国仓储会员店自1996年深圳山姆会员店开启，由于预付制模式尚未普及，1996年至2006年十年之间山姆会员商店门店数量仅增长5家。2015年前后，会员超市的热潮兴起，物美旗下的首家会员制超市尚佳会员店开业，2015年11月，永辉超市在上海开出一家社区数字化会员店。正大、顶新国际相继推出仓储会员店。然而，这一批本土的会员店没有一家存活到今日。

  作为中国会员制超市的最长坚守者，山姆依然保持着稳健的开店节奏，保持着每年约4-5家的开店速度。目前，山姆在中国共有33家门店，预计到2021年底共有36家门店，分布在一、二线和发展快速的城市。

  而随着中国消费者的付费行为逐渐培养成型，中产家庭逐渐形成规模，需求端对高品质的商品、高品位生活方式的追求令会员店再度兴起，2021年盒马、麦德龙、Fudi、永辉、家乐福等零售业入局者切入会员仓储店领域。

  从消费频率、客单价和辐射范围分析，仓储会员店与超市、便利店消费模式，由于仓储会员店、超市、便利店经营的商品频次有所差异，便利店新奇商品较多且易达性高，消费频率较高，而仓储会员店多为粮油、纸巾等可大量囤积的消耗品，消费频率较低，又因为频率与商品性质，仓储会员店客单价一般较高。

  与消费频率强相关，辐射范围随着消费频率的降低而扩大，便利店一般能覆盖到的人群范围是1千米左右，货品比较齐全超市的覆盖范围大一点，一般达到2-3千米;由于仓储会员店大部分客流为驱车购买，其辐射范围可以更大，能够达到五千米甚至更远。

  不管是山姆还是Costco，他们的会员卡里都分企业会员和个人会员两类，个人会员一般还有一张副卡，还可以花点钱增加家庭成员卡。以Costco为例，其会员体系有金星(个人)会员、企业会员与家庭会员三大部分所组成，其中金星(个人)会员、企业会员有普通和高级的区别，相应收取不同费用，通过给予高级会员2%的返利优惠刺激消费，这种聊胜于无的用户回馈手段也是有效的，属于那种花钱之余的“小确幸”。根据Costco2020年的财报数据，其收费会员占比达到55.1%。

  山姆仓储会员店的英文是Sams Club，Club即俱乐部，更能体现出付费会员的特点。付费门槛的模式能改变消费者的心理健康状态，接着改变其消费行为。能够付会员费，说明消费者有一定经济实力，又有追求，拿着会员资格入场了，消费者会尽量用足自己的权利，买得也就更多。也是所谓的“来都来了”。

  付费门槛还会造成另一个现象，就是“先到先得”。比如一个地方先开了一家山姆，后面有个Costco想开起来就很难。因为很少有人愿意花两份几百块钱的会员费。

  分析仓储会员店的收入结构，参与者在商品层面的毛利率都压得很低，消费者买东西付的钱基本只够覆盖采购费和基础的人工费，以Costco2020年财报数据为例，2018-2021财年企业毛利率在11.1%左右上下浮动，处于极低的水平，为了卖出这些商品，Costco近三年的销售费用率是10%左右，两者一抵基本没盈利。但是会员费收入，可以占到公司整体利润的70%赚钱全靠会员费。即是说会员卡模式帮助仓储会员店锁定利润，令其从更忠实的消费者身上赚更多钱。

  关于仓储会员店的第二个关键词“仓储”，可以从两个方面做分析。

  首先从消费者角度做多元化的分析，由于店即是仓的设计，商品的摆放形态也跟普通超市很不一样，商品还可以从始至终保持出厂时的打包状态，直到被消费者拿走。这也能给消费者很强的心理暗示，认为这个东西就是厂货，很便宜。

  其次从店面运营角度分析，相对于超市货架对于展示面、展示高度，以及促销堆头的形式等商品摆放形式的讲究，仓储会员店货物摆放是直接连着木托盘被摞在地上或者货架上的。主要靠叉车上货。另外，仓储会员店节省装修成本。在美国，一个普通的Costco门店，从拿到物业到开门营业，可以压缩在100天内完成，效率非常之高，预业时间也相对短。综合来说仓储会员店的“仓储”模式，讲究效率的同时，又结合了消费心理方面的洞察。

  仓储会员店的选品讲究非常多，SKU数量只有4000-5000个，是普通大超市的1/3。而在这些商品里，还有25%左右是自有品牌，通过自有品牌选品做到“高质低价”。山姆和Costco都是尽量找市面上最好的供应商，来提供自有品牌商品，并且通过“走量”的采购，尽量压低成本，令销售价就在成本价附近。如果压不了成本，就要求更好的品质。比如红枣，山姆的红枣是一颗一颗称重筛选的，要保证每颗枣重量都在10克以上。根据2020财年公司多个方面数据显示，Costco(Kirkland)、山姆(Members Mark)的自营比例分别占到25%、20%。

  进一步分析仓储会员店商品结构，刚性消费商品占比较大。提高日用品、食品占比对于强化会员忠诚度和提升消费频次都很有帮助。分析Costco和山姆商品结构，二者刚性需求商品占比均超过2/3

  仓储会员店另外1/3的商品是为广大购买的人创造超预期体验的限时出售的东西，比如茅台、Burberry、戴森等，通过这一些商品刺激消费欲望、提升仓储会员店的消费体验，同时也提升客单价。

  仓储会员店掌握客流量和会员忠诚度，并提出比较存在竞争力的分成方案吸引这类重要的品牌入驻，品牌方通常也会让利上货，提供次新款或者经典款等商品，消费者有了惊喜、会员店有了流量、品牌有了销量，达到三方共赢。

  综合上述分析，文章汇总得出家乐福、山姆纠纷的原因。从覆盖范围与会员卡制度角度分析，会员店需要占据当地有消费能力的商圈，且需要具备先发优势，而城市商圈数量有限，各品牌间的地盘争夺战会随着入局者抢滩战的爆发而更加激烈。

  从仓储与SKU角度分析，单店SKU较少的仓储会员店会随着竞争的加剧出现趋同的现象。故在优质的商品种类本来就少，再被供应商买走，甚至供应商再被抢走，会员店竞争力自然出现下降。

  由于本土参与者的涌入，中国仓储会员店的竞争程度一直上升，如何基于本土环境进行进一步的优化成为当前老牌仓储会员店亟待攻克的问题。而不同于美国“汽车经济”，中国社会电商发达程度较高，近年来海外老牌仓储会员店为了顺应中国消费者习惯开始在发力电商领域。山姆与京东到家进行合作的，通过入驻京东到家进行外送服务，与此同时，山姆也尝试做了自己的前置仓，逐步提升了配送的效率。

  Costco同样在电商运营方面做出众多努力，2020年，Costco电商营业额增长快速，达到了68.42亿美元，同比增长50.4%，预计2022年将达到81.40亿美元。

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